商业价值腾讯向左还是向右

腾讯正在逐步建立基于互联网生态系统的全新自我认知，但还缺少行之有效的方式将其落实为方法论。避免“打左灯向右转”，这将是腾讯和全部产业都需要警惕的事情。2010年11月24日，腾讯发布了“QQ电脑管家4.4 Beta2”。在腾讯众多产品线中，这并不是一款普通软件的普通版本升级，最明显的表现在于，它动用了腾讯大量的前端资源。

如果打开腾讯网首页，在腾讯的众多产品目录中，QQ电脑管家是唯一一款标红的产品，极为醒目；登录QQ，在主面板的搜索、消息栏会看到安装QQ 电脑管家套件的提示信息，链接指向软件下载页；而更让许多QQ用户心动的是，新版本还能关联QQ账号，并且在QQ上“点亮”QQ电脑管家图标，同时加速用 户挂QQ提升等级的速度。

QQ等级是腾讯QQ提升用户黏度的一项制度，“点亮”图标则是这款近6亿用户使用的产品中效果最显著的泛关系传播“杀手级武器”。腾讯在推行电脑管家时不惜使用最强资源，目的是什么？

很多人的第一直觉是，这完全针对360公司的核心产品安全卫士，由于它正是2010年10月360与QQ大战的最直接导火索。而大战以后，腾讯终究决定用最重要的资源来推行电脑管家，正是为了从本源上遏制360的发展。

但事实可能远非那末简单。

不可避免的战争

在“3Q大战”爆发的同时，在大洋彼岸也产生了一件事。那件事看似与这场战役产生在不同的空间，但实际上却具有很强关联性——那就是苹果公司于美国时间10月20日上午举行的“Back to Mac”发布会。

在发布会上，苹果CEO乔布斯用移动终端的角度描写Mac，并参照在移动终端上大获成功的App Store模式，推出了基于Mac的软件商店Mac App Store—— 一个在操作系统之上的软件平台。

这样的软件商店，虽然逻辑上与手机上的程序商店类似，却又具有不同意义。由于历史缘由，电脑端的软件都是在一种“弱规则”的环境下自然成长起 来，操作系统对软件的控制力较弱。但是类似Mac AppStore的软件平台，重新定义了软件——将它们看做是平台上的一个个“运用”，在一个介于操作系统与软件之间的平台上进行开发、售卖与下载。

在PC端，如果也有这样一个平台变成用户管理软件的主要方式，它就将变成软件通往用户的中间“闸门”，对软件具有极大权利，进而对基于软件这部份的互联网生态具有强有力的秩序掌控能力。

操作系统之上的软件平台——这是不管360软件管家或QQ电脑管家，都正在大步迈进的方向。

对360来讲，已在电脑端惨淡经营数年，这是它能够成为一家平台型大公司的重要上升通道最好的一次机会。如果错失这次机会，它就将重新回到安全管理软件的轨道上蛰伏起来，不知还要经过多少年才能等到下次机会。

一样，对腾讯来讲既然已看到了，没有理由去错过这个潜伏的新平台。更何况它最强的气力在客户端软件端，不可能让别的公司所缔造的平台成为它的上游，对它具有控制权。

因此，面对一个两家公司都势在必得的战略要地，这几近是一场不可避免的战争。

不管是腾讯或360，这场博弈与一个互联网公司的性情、做事习惯或态度并没有太大关系——这些因素或会改变战术层面的时间点、应对方法或战役 剧烈程度，但不会改变战役的本质。就像Google必须做社交、Facebook必须做邮箱一样，当一个可能影响本身长远发展的关键节点到来时，不管是基 于生存或抢夺战略高地的角度斟酌，任何公司都会本能地去捉住它。

打左灯，向右转

虽然道理如此，但是这场战争迅速超越了争取一个战略要地的范畴，扩大化到腾讯QQ与360浏览器，并进而卷进了数量庞大的用户。

在与360战役最剧烈的时候，腾讯董事会主席兼CEO马化腾常常彻夜不眠。当腾讯自上而下都承受12年发展以来最强的刺激时，除产品上的危机感，更有以非常具象化的情势扑面而来的众多非议、恐惧和批评。

腾讯一直以来的自我目标是要做一家受人尊重的企业，这些对腾讯的质疑，与马化腾和腾讯一直以来想要达成的社会认知，恐怕相去甚远。

是什么造成了这类矛盾？这促使腾讯开始对本身发展，进行战局以外的进一步反思。

事实上，腾讯的核心高层们已清晰地意识到了一个新的战略转折点正在到来，而且由于与360的战役，战略改变将会加速产生。它已不只是一个战略高地的问题，而是腾讯是不是应当改变既有模式的方向性问题。

当“3Q战”告一段落时，马化腾以“打开未来之门”为题给所有员工写了一封信。他写到，“如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不 会有这么多的反思”，“也许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺”。他还清晰地表示，将在腾讯未来的发展中注入更多开 放、分享的元素，积极推动平台开放。

腾讯想要构建的新体系，按马化腾的说法，接近于“Facebook式的开放”。如果以简单的语言描写这类开放，那就是在本身平台上，将资源开放给其他公司的产品。这些公司一方面能强化平台，另一方面又能赚到钱并回馈平台，终究达成用户、腾讯平台和其他公司的3赢。

如果放在两三年前，这样的话由腾讯高层说出几近是不可想象的。在2010年末经历了与360惨烈战役以后，腾讯终究放出了战略转向开放的明确信号。

有理由相信腾讯这些话并不是虚言，可问题的关键是，腾讯是不是已为这类改变做好了准备？腾讯这家已具有近万名员工、且在过去12年用自己的模式 已取得巨大成功的互联网“老大”，早已有了自己成熟或说习惯的行事准则与风格。这类坚固的模式，或将在战略改变中，成为难以摆脱的窘境。

让我们回到QQ电脑管家上来。腾讯在推行这1产品时，依然沿用它一向的模式：由近乎偏执的对用户体验和产品功能的发掘，塑造出优秀的产品；衡量 产品的重要性，决定在其上投入多少资源；将产品与腾讯包括QQ、腾讯网在内的各项资源进行匹配，寻觅到推行的最优方式；经过各种路径接收产品反馈，并在不 断使用中找到微创新的点，通过不断的升级来优化产品。

这类主要考验履行力的“腾讯模式”在过去的成功中已被无数次验证与优化。但是，它依然是产品导向的“圈地”模式，是一种“我要去做甚么”的下意识反应，与开放或分享没有一点关系。

目前的腾讯，在战略与履行上存在着“打左灯，向右转”的现象。QQ电脑管家依然是对腾讯既有模式的一种完善发挥。如果今后它大获成功，可能反而会强化这个独立王国的壁垒，在让腾讯更难转身的同时，还继续强化着人们对它的恐惧与批评情绪。

这一定不是腾讯想要看到的结果。

最有价值的转变

这样强烈的矛盾，其实历史上也曾发生在其他科技大公司身上。

1994年，英特尔在刚刚推出奔腾处理器和“IntelInside”标识时，曾一度遭受了大面积的非议与非难。这类非难迅速从产品层面上升到对英特尔公司和全部品牌的质疑。英特尔创始人安迪·格鲁夫在《只 有偏执狂才能生存》一书中细致描写了这样的情况：“我们自认还是一个充满活力与创造力的新企业，员工把公司利益置于个人利益之前，一旦出现问题，他们就会 主动走到一起，付出令人难以置信的时间和精力”、“但外界却把我们视为大公司的典型，闪烁其词、推委搪塞。外界对我们公司的看法和我对我们公司的看法大相 径庭”。

这明显不仅是与公众沟通不够、或是公关做不到位的简单问题。在格鲁夫的反思中，他找到了答案：随着范围变大，公众和客户对公司的认识逐步产生变化，公司对全部行业秩序的影响力也在产生变化。这类变化聚沙成塔，致使旧的商业规则会不再适用，新的规则正在盛行。

这就是战略转折点。它充满危险与未知，需要克服的困难不唯一过去事迹的成功所带来的惰性、走老路的惯性，还有在适应、行动与表达之间的矛盾。也许，这就是腾讯目前遇到的最大问题。

那末对腾讯而言，甚么才是实质性的、最有价值的转变？

如果比较腾讯与当年的英特尔，恐怕首先是自我认知。腾讯的未来已明确要做开放、分享的Facebook式的平台，但要想达成目标，它就必须以自己为根基的生态系统的利益最大化为优先，而非本身公司利益优先。

在这个生态系统中，会包括企业、用户、各种其他公司的优秀互联网服务，可更重要的是，它应当还具有能让中小公司互联网服务“进化”的能力。

比如一家公司的产品也许最初只有好的创意、产品粗糙，但它能否在腾讯的平台上通过不断接触用户与同类竞争，让产品越变越好？如果具有了这类可能性，并且腾讯对这些中小产品进行正向的鼓励与引导，将会让全部生态系统愈来愈繁华。

可如果反其道而行之，做了平台却在对产品的评判上觉得这个产品“没有价值”、那个产品“会下降用户体验”，真正好的产品还要拿过来研究、微创新并自己推出产品与之竞争，这样一定会杀死创新，并终究杀死全部以自己为根基的生态系统。

有人说，大公司的创新一定要在投资部。当腾讯已成为中国最大的互联网公司，并且有开放并搭建平台的新战略方向，那鼓励创新和生态的正向繁华将成为它思惟和行事方向转变最重要的一步。

在新的思惟方式基础上，还有另外一个要点，那就是给自己画出底线。

如果其他人能够知道腾讯的核心利益是什么，并进一步知道“什么是腾讯不做，希望大家来做的”，那最少让人们能看到可以跟腾讯“一起玩”的希望，能在一个清晰的规则体系下构筑自己的产品。

在平台开放的战略导向下，鼓励生态、下降门坎、明确规则，这才是腾讯最应当去做的事。

今天，在与360战争硝烟未灭之时，QQ电脑管家依然以传统腾讯模式强攻市场，这可以看做是腾讯短期内的“应激反应”。不管是人还是企业，在经 受了刺激以后，正常都会经历这样一个强烈保护自己的进程。但应激收缩长时间来看，不能成为腾讯的常态和行动模式，否则如果完全滑向封闭，对谁都将不是一件好 事。

既然腾讯已意想到转变早晚要到来，与其被动改变，不如主动拥抱。所有人都希望腾讯能以“治国”的心态，从一个更高的行业角度来体会自己对秩序的影响力和必须由此承当的责任，舔舐阵痛所必然会付出的伤口，真正为“打开未来之门”交出自己的答卷。《商业价值》

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